6月24日，國資委網(wǎng)站在“國企改革三年行動”專欄中刊發(fā)國新資本典型案例文章《國新資本：寫好改革“人”字文章 鍛造國有資本運營金融服務(wù)“鐵軍” 》。為您全文分享如下：
國新資本有限公司（以下簡稱國新資本）是中國國新控股有限責(zé)任公司（以下簡稱中國國新）的全資子公司，定位為中國國新打造央企綜合金融服務(wù)和核心金融機(jī)構(gòu)持股的“雙料平臺”，綜合運用商業(yè)保理、融資租賃、保險經(jīng)紀(jì)、金融科技等工具手段，支持實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動黨中央、國務(wù)院“三去一降一補”、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等重大決策部署在中央企業(yè)更好落地。自2018年8月入選國務(wù)院國資委第一批“雙百企業(yè)”名單以來，國新資本始終堅持在改革中大膽探索、守正創(chuàng)新，準(zhǔn)確把握金融業(yè)人才和智力高度密集的行業(yè)特點，以改革工作就是做“人”的工作為脈絡(luò)，通過正確處理好黨建與經(jīng)營、激勵與約束、風(fēng)險與責(zé)任“三對關(guān)系”，奮力寫好“人”字的“一撇一捺”，精心鍛造國有資本運營金融服務(wù)“鐵軍”。
一筆刻信仰 一筆繪藍(lán)圖 在促進(jìn)黨建與經(jīng)營深度融合中把穩(wěn)“人”的思想
凝聚深度融合的思想共識。堅定不移把黨的政治建設(shè)擺在首位，制定黨委會“第一議題”制度實施辦法。按照“既要學(xué)進(jìn)去、更要講出來”的原則明確要求全體中層以上人員結(jié)合業(yè)務(wù)實際輪流發(fā)言談學(xué)習(xí)體會，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部善于運用政治眼光觀察和分析解決經(jīng)濟(jì)問題。結(jié)合央企金融服務(wù)業(yè)務(wù)特點，推出“一月一主題”紅色金融史學(xué)習(xí)活動，將歷史經(jīng)驗與時代熱點相結(jié)合，在黨史學(xué)習(xí)教育期間，實現(xiàn)各類學(xué)習(xí)研討2100余人次，發(fā)放黨史學(xué)習(xí)教育書籍近1000冊。
構(gòu)建深度融合的體制機(jī)制。推進(jìn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理有機(jī)融合，明確將黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用寫入公司章程，在獨立法人企業(yè)黨支部探索支委會對重大事項進(jìn)行集體研究把關(guān)。帶著“黨委管什么、董事會定什么、給經(jīng)理層授什么”3個問題，逐條逐項梳理“三重一大”事項，分層級、分金額將重大經(jīng)營管理事項科學(xué)分解給“三會一層”，實現(xiàn)“對號入座”、清單管理。將貫徹民主集中制原則作為黨委班子理解互信紐帶，在班子成員之間達(dá)成會前研究醞釀不充分的暫緩上會、會中發(fā)生不可抗力的暫緩審議、會上討論意見不一致的暫緩決策、會后落實受阻的再審再議的“三緩一再”合作共識，打造團(tuán)結(jié)互信、意志統(tǒng)一的堅強(qiáng)“指揮部”。
做實深度融合的成效檢驗。聚焦主責(zé)主業(yè)多點發(fā)力“我為群眾辦實事”實踐活動，圍繞創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念，以金融服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)，將發(fā)展成果惠及廣大人民群眾，國新資本所屬國新保理專門開發(fā)“到貨保理+供應(yīng)鏈金融科技”產(chǎn)品服務(wù)，給予定點扶貧對象利川市下轄團(tuán)合村合作社500萬元專項授信額度，惠及300余戶農(nóng)戶；所屬國新租賃研發(fā)“減碳租賃”“保供租賃”創(chuàng)新產(chǎn)品，攜手央企落實“雙碳”戰(zhàn)略、打好能源保供攻堅戰(zhàn)，助力央企每年減少50萬噸碳排放量，落實冬儲煤30萬噸。堅持將企業(yè)改革發(fā)展成果作為“一個考點”，放進(jìn)黨建工作責(zé)任制、經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書“兩張考卷”一起考，與關(guān)鍵崗位簽訂黨史學(xué)習(xí)教育攻堅奪旗任務(wù)書，將落實國家戰(zhàn)略成效作為檢驗黨史學(xué)習(xí)教育成果重要指標(biāo)。
一筆書契約 一筆剛兌付 在實現(xiàn)激勵與約束有機(jī)統(tǒng)一中給足“人”的動力
在梯隊建設(shè)上，抓好“三個關(guān)口”。按照嚴(yán)把“入口”、暢通“出口”、搭好“樓梯口”的原則，始終堅持育留骨干人才與清退冗余人員同步實施，注入“一池活水”。實行“雙談”招聘機(jī)制，即帶著考核目標(biāo)談待遇、拿著契約協(xié)議談機(jī)制，堅持把“丑話”說前頭、規(guī)則講清楚。尊重所屬企業(yè)市場主體地位，支持總經(jīng)理依法提名副總經(jīng)理，促進(jìn)經(jīng)營的“責(zé)”和用人的“權(quán)”相統(tǒng)一。將任期制契約化管理擴(kuò)大至全體中層及以上人員，用好做實考核“指揮棒”，實行全員“一人一表”精細(xì)化考核，建立中、后臺量化考核指標(biāo)庫，全員量化考核指標(biāo)占比不低于50%，通過中介機(jī)構(gòu)“背靠背”核定分?jǐn)?shù)、紀(jì)檢部門全程監(jiān)督、開展績效考核專項審計等方式，不斷提升考核的公正性、嚴(yán)肅性?！半p百行動”開展以來，一大批年輕干部因連續(xù)考核優(yōu)秀被提拔，國新資本本部部門正職負(fù)責(zé)人中“90后”占比40%；一部分“躺平”干部按照協(xié)議約定退了下去，管理人員退出比例9.76%；在全條線、各層級全面執(zhí)行末等調(diào)整、不勝任退出制度，員工市場化退出率5.56%。
在物質(zhì)待遇上，全面打破“大鍋飯”。在企業(yè)分配上，制定業(yè)績、薪酬“雙掛鉤”工作方案，企業(yè)間因業(yè)績、貢獻(xiàn)差異，人均工資相差3倍；在內(nèi)部分配上，先對組織、個人考核結(jié)果分檔，對于所在組織、個人均獲考評“A”級的，最高加發(fā)40%績效薪酬，對于考評“C”級及以下的，績效薪酬一律清零，實現(xiàn)員工薪酬水平的第一次拉開差距；再根據(jù)考核得分、業(yè)績貢獻(xiàn)度排序，對靠前、靠后的進(jìn)行額外激勵約束，實現(xiàn)薪酬水平的第二次拉開差距；最后對優(yōu)秀、末等人員給予晉級漲薪/降級降薪，實現(xiàn)薪酬水平的第三次拉開差距。企業(yè)間因業(yè)績差異，經(jīng)理層成員最高收入差距倍數(shù)達(dá)4.12倍；部門內(nèi)因業(yè)績差異，同職級人員最高收入差距倍數(shù)達(dá)1.95倍。
在精神激勵上，與員工簽好“心理契約”。建立企業(yè)與員工情感鏈接，提升人才價值體驗，圍繞員工隊伍的發(fā)展需求、生活需求、歸屬感需求和自我價值實現(xiàn)需求，統(tǒng)籌調(diào)配榮譽、授權(quán)、落戶、培訓(xùn)、福利保障等各類資源。對16個重點攻關(guān)項目實施“組隊制”，給予專項授權(quán)、單設(shè)匯報路徑，基層員工可以直接向“一把手”報告工作，有針對性地把“好苗子”放到重點工作中經(jīng)風(fēng)雨、見世面，不斷增強(qiáng)核心骨干對“國之脈、新致遠(yuǎn)”核心價值觀的歸屬感和認(rèn)同感。在一線職場公共區(qū)域曬出全員業(yè)績進(jìn)度榜，既給業(yè)績突出的亮燈，也給業(yè)務(wù)落后的亮燈，實現(xiàn)壓力與動力聯(lián)動傳導(dǎo)，推動干事創(chuàng)業(yè)氛圍持續(xù)升溫加熱。
一筆明規(guī)矩 一筆劃底線 在推動風(fēng)險與責(zé)任一一對應(yīng)中管住“人”的行為
穩(wěn)步構(gòu)建一體化“大監(jiān)督”格局。建立黨委、紀(jì)委會商機(jī)制，圍繞加強(qiáng)對“一把手”監(jiān)督、同級領(lǐng)導(dǎo)班子監(jiān)督，明確“兩個層級、四類主體、五項分工”，整合紀(jì)檢監(jiān)督、巡視巡察、內(nèi)部審計、財務(wù)檢查、法律風(fēng)控檢查各種力量，實現(xiàn)各類監(jiān)督檢查不“各自為戰(zhàn)”、不重復(fù)開展。完善業(yè)務(wù)分層分類授權(quán)審批機(jī)制，推動風(fēng)險防范由事中向事前轉(zhuǎn)移。形成首席風(fēng)險官條線監(jiān)督考評機(jī)制，實行立項報備、預(yù)警監(jiān)測、溝通分享、監(jiān)督追責(zé)閉環(huán)管理，持續(xù)保持業(yè)務(wù)零不良。
不斷鞏固深化薪酬追索扣回制度。堅持“每一項風(fēng)險都能責(zé)任到人、每一筆損失都要與薪酬掛鉤”，制定資產(chǎn)損失與重大風(fēng)險責(zé)任追究管理辦法，對超額績效薪酬嚴(yán)格執(zhí)行遞延支付，比例不低于50%，項目安全回收后，對應(yīng)的薪酬方可兌現(xiàn)；項目出現(xiàn)風(fēng)險的，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任團(tuán)隊全員僅支付當(dāng)?shù)刈畹凸べY，進(jìn)行專職清收。
